Альфа-Банк (Украина)

Система адаптации новых сотрудников «Добро пожаловать в Альфа-Банк!»

Авторы проекта: Управление персоналом, Центр обучения Альфа-Банка

Адаптация нового сотрудника на рабочем месте — это очень важный период, как для самого новичка, так и для менеджера, команды и организации в целом. Именно в первые месяцы работы у нового сотрудника формируется представление об Альфа-Банке и ее сотрудниках.

Процедуры и процессы, которые используются в повседневной деятельности банка как финансового учреждения, достаточно сложны и многогранны. Поэтому новый сотрудник, пришедший на работу в банк, особенно после ВУЗа, испытывает стресс, впервые, по-настоящему погрузившись в реальный мир денег, ценных бумаг, кредитов, депозитов и иных банковских продуктов и услуг.

Альфа-Банк всегда стремится поддерживать высочайший уровень качества в обслуживании клиентов, и поэтому в банке приняты высокие требования и стандарты к уровню профессиональной подготовки персонала. Каждый сотрудник банка должен в совершенстве владеть теми знаниями и навыками, которые требуются ему для выполнения своих профессиональных обязанностей.

Исходя из этого, главной задачей проекта стала разработка комплекса мероприятий, которые помогли бы новому сотруднику как можно быстрее адаптироваться на рабочем месте и стать полноправным членом дружной команды Альфа-Банка.

Основные результаты:

Бейкер Тилли

«Больше, чем бизнес»

Авторы проекта: Бондаренко Наталья, Директор департамента персонала

Baker Tilly Ukraine (аудит, консалтинг, независимая оценка, Бухгалтерский и управленческий учет) является независимым членом глобальной сети Baker Tilly International и ведет свою деятельность на национальном рынке с 1999 года.

До 2012 года основная задача Компании заключалась в увеличении продаж и доли рынка. Эта цель была достигнута. В 2012 году менеджмент определил для себя следующие задачи – стабильное развитие бизнеса, увеличение прибыльности, изменение подходов к ведению бизнеса, улучшение внутренних процессов управления компанией.

Для создания эффективной системы управления необходимо было осознать групповые ценности, которые бы сформировали фундамент организационной культуры.

Цель проекта: Построение системы управления, основанной на ценностях.

Задачи:

Мы стремились сделать так, чтобы сотрудники разделяли ценности и принимали их. Поэтому мы решили не «спускать» ценности сверху вниз в уже готовом виде, а позволили команде совместно их сформулировать. Сейчас корпоративная культура «Бейкер Тилли» – это полноценный нематериальный актив Компании.

Ценности включены в процессы подбора и адаптации новых сотрудников, оценки их деятельности, развития и стимулирования. Каждый год объявляется годом определённой ценности с установлением определенных целей, таким образом, ценности не только способствуют достижению целей посредством включения в процессы управления персоналом, но задают стратегические ориентиры.

Работа с ценностями – это инструмент построения бренда компании в целом и бренда компании как работодателя, поскольку они несут в себе message не только новым сотрудникам, но и рынку в целом, они позволяют сказать, чем Компания отличается от конкурентов, в чем ее ключевое преимущество, чем руководствуются в своей работе ее сотрудники.

В январе 2014 г. система оценки и развития персонала, построенная на основе ценностей, получила признание в виде присвоенного статуса АССА (the Association of Chartered Certified Accountants), который был повышен с Gold до Platinum – наивысшего уровня аккредитации.

АО «Дельта Банк»

«Круговорот успеха» – система развития сотрудников розничной сети АО «Дельта Банк»

Авторы проекта: Наташа Крыжановская, заместитель начальника управления; Ольга Лазунько, начальник отдела обучения персонала розничного бизнеса и МСБ; Управление повышения эффективности работы и мотивации персонала; Департамент персонала

Интеграция банков в 2013 году и рост сети в 2 раза до 240 отделений потребовали от HR-ов Дельта Банка обеспечить розницу продавцами со стандартизированной квалификацией, мотивацией к саморазвитию, способностью достигать бизнес результатов. Комплексная система развития сотрудников «Круговорот успеха» объединила программы наставничества, сертификации и стандартизации очного и электронного обучения, включая создание СДО и

корпоративного портала.

Внедрение подобных отдельных программ является распространенной практикой. Но в «Круговороте успеха» есть несколько уникальных отличий:

Дельта Банк создает все условия, чтобы сотрудник cмог и захотел достичь результата. Нашей целевой аудитории – Активным молодым людям без опыта работы – нужен драйв и эмоции. Поэтому департамент персонала наполнил «Круговорот» геймификацей, инфографикой, мотивирующими роликами, игровыми обучающими курсами.

Интересы сотрудника, команды отделения и Банка «вращаются» в едином круговороте на пути к достижению общего успеха.

ПАО «БАНК „ЮНИСОН”»

Корпоративный университет «БАНКА „ЮНИСОН”»

Авторы проекта: Татьяна Змиевская

Корпоративный университет «ЮНИСОН» – один из инновационных проектов БАНКА «ЮНИСОН». Это синергия образовательных программ и современных технологий, которая позволила в короткие сроки объединить команду профессионалов, качественно подготовить к старту запуск отделений и региональные команды, а также постоянно способствует повышению эффективности бизнеса.

Миссией Корпоративного университета является создание и развитие корпоративной культуры, создание Бренда БАНКА «ЮНИСОН», формирование у команды понимания и приверженности к общим целям бизнеса. Он создает в коллективе общее видение, нацеленное на результат, основанное на личной ответственности и надежности.

С момента открытия Корпоративного университета 80 % персонала приняло участие в очных программах обучения и развития. Благодаря электронному «Порталу обучения и развития» 100% сотрудников прошли дистанционные курсы.

Внутренняя социальная сеть «UNISONчики» позволила сплотить команду профессионалов различных регионов с центральным офисом, повысить эффективность коммуникаций, а также открыла канал для генерации идей и творческой самореализации каждого.

Внутренняя позиция ТОП-менеджмента БАНКА предоставляет возможности и поддерживает желание учиться и развиваться, делиться своим опытом с коллегами. Поэтому в БАНКЕ существует корпоративное правило, что 20% рабочего времени сотрудники уделяют личностному росту и

профессиональному развитию!

Корпоративный университет БАНКА «ЮНИСОН» – это неограниченные возможности для самореализации!

ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «БАНК МИХАЙЛОВСКИЙ»

Разом яскравіше!

Авторы проекта: Департамент по работе с персоналом

Летом 2013 года Банк Михайловский вышел на финансовый рынок Украины как новый игрок. Банк предлагает свои услуги частным клиентам и активно расширяет свое региональное присутствие: за год работы открыто 35 отделений, 65 мини-офисов и более 2 200 точек продаж практически во всех регионах Украины.

Для сопровождения такого активного старта, в сентябре 2013 года был запущен проект «Разом яскравіше!», целью которого было создание системы привлечения студентов без опыта работы на стартовые должности и дальнейшее обеспечение наличия высокопрофессиональных сотрудников Банка на этих должностях.

Акцент делался на быстром, качественном и системном обучении, которое включало первичное обучение и стажировку, а также на внедрении систем материального и нематериального стимулирования, позволяющих увеличить свой доход, предоставляющих возможности карьерного роста и профессионального развития.

Конкретными результатами проекта стало то, что:

И главное: успешность данного проекта подтверждена своевременным запуском продаж, выполнением поставленных бизнес планов и активным развитием Банка в течение первого года работы!

Частное акционерное общество «ДАТАГРУП»

«Я – профессия Я – компания Я – страна Я – личность»: Программа признания достижений сотрудников ДАТАГРУП

Авторы проекта: Департамент по работе с персоналом ЧАО «ДАТАГРУП»

ДАТАГРУП – национальный оператор фиксированной связи, представляющий весь спектр телекоммуникационных услуг для всех секторов экономики. Компания – лидер в трех из чётырех сегментах рынка: передача данных, международный транзит трафика и спутниковый Интернет.

На рынке спутникового доступа к сети Интернет оператор занимает лидирующие позиции в странах СНГ и Восточной Европы. С 2010 года ДАТАГРУП предоставляет услуги Интернета, телевидения и телефонии в розничном сегменте под торговой маркой «Домашний телеком». Компания имеет региональные представительства во всех областях Украины.

Основой успешной работы ДАТАГРУП являются ее сотрудники.

За 14 лет деятельности Компании численность сотрудников выросла до 1500 чел. На сегодняшний день в ДАТАГРУП – 10 % сотрудников, которые работают более 10 лет. Придя в первые годы становления, они росли вместе с Компанией и делали ее лучше и сильнее день за днем.

Работа в Компании базируется на таких ценностях как: профессионализм, компетентность, клиентоориентированность, лидерство, влияние, команда, ответственность.

Предпосылки проекта:

Компания работает на рынке Украины с 2000 года. На каждом этапе роста ДАТАГРУП в фокусе внимания были те ценности – «драйверы», которые вели Компанию к лидерству: профессионализм, влияние, взаимодействие, командное лидерство. Задачей HR-команды на протяжении всего периода было создавать управленческие инструменты по поддержанию ценностей, необходимых бизнесу на каждом этапе.

ДАТАГРУП обладала различными мотивационными проектами, созданными за весь период деятельности Компании, которые необходимо было объединить в общую целостную систему и дополнить ее проектами, ориентированными на поддержку актуальных «драйверных» ценностей – таких как инновационность, творчество, личность.

Специфика высокотехнологического телекоммуникационного бизнеса, необходимость поддержания высокого уровня сервиса 24 часа в сутки ежегодно, объем и интенсивность проектов – все это предполагает высокую степень концентрации внимания, многозадачность. Связанные с этим напряжение и стрессы влекут за собой эмоциональное выгорание у сотрудников. Это послужило предпосылкой для создания программ, не связанных с основной деятельностью.

Этапы проекта:
«Программа признания сотрудников Компании ДАТАГРУП» охватывает 4 вектора: «Я – профессия Я – компания Я – страна Я – личность» – и включает следующие поэтапные проекты.

1 этап «Я – профессия». Корпоративные ценности «Профессионализм, мастерство, знания, опыт»:

2 этап «Я – команда». Корпоративные ценности «Взаимодействие, командные достижения»:

3 этап «Я – страна». Корпоративные ценности «Активная жизненная позиция, социальная ответственность»:

4 этап – «Я личность». Корпоративные ценности «Личность, творчество, инновационность»:

Результаты:

  1. Создана «Программа признания сотрудников Компании», имеющая 4 вектора (профессия, компания, страна, личность).
  1. В 2013-2014 году созданы новые проекты с фокусом на личность и командное лидерство.

Основным результатом и подтверждением эффективности созданной Программы для нас является:

ООО «ДТЭК»

Академия ДТЭК: новая концепция 2020

Авторы проекта: Кучеренко Александр Александрович, Директор по управлению персоналом ООО «ДТЭК»; Бондаренко Евгений Игоревич, Директор Академии ДТЭК

Позиция Лидера энергетической отрасли накладывает на ДТЭК* дополнительные обязательства. Внедряются новые процессы и технологии, вводится в эксплуатацию новая техника, растут требования к персоналу. Все это приводит к необходимости кардинально пересмотреть существующие практики обучения рабочих и вывести их на качественно новый уровень.

Академия ДТЭК – мощный инструмент развития персонала. Именно поэтому в реализации HR стратегии 2030 ей отводится ключевая роль – развитие интеллектуального капитала, как составляющей человеческого капитала ДТЭК.

Согласно концепции 2020, мы видим Академию ДТЭК единым центром развития для всех категорий сотрудников Компании, от рабочих до ТОП-менеджеров.

Привлекая лучшие мировые практики, Академия будет способствовать постоянному прогрессу Компании и страны в целом:

*ООО «ДТЭК» – крупнейшая частная вертикально-интегрированная энергетическая компания Украины, чьи предприятия эффективно работают в сферах добычи и обогащения угля, а также на рынках генерации и поставок электроэнергии. ДТЭК является энергетическим подразделением Систем Кэпитал Менеджмент (СКМ), ведущей финансово-промышленной группы Украины. Предприятия ДТЭК работают в девяти регионах Украины. Компания является одним из лучших работодателей страны, обеспечивающим 140 000 рабочих мест.

«Нова Пошта»

Изменить можно все!

Авторы проекта: «Нова Пошта»

«Нова Пошта» закрепила позицию лидера экспресс-доставок на рынке Украины и поставила амбициозную цель: выйти на международный рынок.

Компания постоянно развивается и стремится стать эталоном по качеству и сервису доставки. В течение нескольких лет «Нова Пошта» значительно увеличила региональную сеть отделений. Высокий темп развития определил необходимость изменения процессов управления персоналом. В 2013 году показатель текучести персонала достиг критического уровня. Рост показателя оказывал прямое влияние на качество и сервис работы компании, что могло стать существенным конкурентным барьером.

В «Нова Пошта» изменили подходы к подбору, адаптации и обучению сотрудников, начали системные преобразования с целью удержания персонала. В рамках проекта «Изменить можно все!» инициированы «круглые столы» с участием сотрудников и собственников компании, открыта «Линия доверия», введена процедура двухуровневых выходных собеседований для каждого сотрудника, покидающего компанию. Показатель текучести персонала включен в KPI руководителей всех региональных подразделений компании.

В результате реализации проекта показатель текучести персонала снизился в 3 раза. Качество работы компании повысилось в 2 раза, достигнув уровня показателей ключевых игроков международного рынка логистики. Индекс клиентского сервиса также повысился на 3 пункта. Благодаря слаженной работе 12 000 сотрудников, «Нова Пошта» перешла на новый уровень развития и уверенно вышла на зарубежные рынки.

ООО «Омега», сеть супермаркетов «Варус»

ВСЁ – АМБИЦИОЗНО – РЕШИТЕЛЬНО – УСПЕШНО – СВОЕВРЕМЕННО

Авторы проекта: Директор по персоналу ООО «Омега» – Михалева Светлана Германовна

Реализация проекта массового подбора персонала в крупных регионах Украины (Днепропетровский и Киевский) в сжатые сроки позволила сети магазинов «Варус» расширить зону присутствия и стать крупным федеральным игроком. При этом анализ результатов проекта показал, что слаженная и мотивированная работа команды, грамотное планирование и распределение ресурсов позволяет достигать поставленных целей в указанные сроки и при этом получать удовольствие от работы в режиме «нон-стоп».

Meest Group

HR restart

Авторы проекта: Цвиркун Галина Богдановна

HR restart или Время точить косу

Как-то много косарей взялись за косы, чтобы максимально много накосить каждый для своей хозяйки. Работали быстро и наперегонки, на результат. Каждый имел свою технику и методы, однако отличался среди них один молодой косарь, который каждый час прекращал минут на 10 свой труд и останавливался. «Удивительно», – думали конкуренты. Но самым удивительным был результат. Тот, кто чаще останавливался, накосил наибольший урожай. «Почему? – спросили коллеги. – Ты ведь так часто делал перерывы!». «Да, – ответил косарь, – действительно, я часто останавливался, но для того, чтобы наточить косу!»

Так и Мы, Meest Group, в этом году точили косы.

Годы, что были впереди, своими быстрыми операционными оборотами спровоцировали торможение развития HR-технологий. А как известно, тот, кто стоит на месте, на самом деле делает два шага назад, по сравнению с теми, кто осуществляет постоянное движение и развитие.

HR restart – это объективное требование времени, бизнеса и ориентации на клиента.

Ведь только «правильный» персонал – залог успеха любой компании. Для этого нужно было отработать всю модель от рекрутинга и адаптации через оценку к развитию и обучению. Только в таких Компаниях работают и хотят работать успешные работники. Они и создают бренд нашей компании, потому что они у нас самые лучшие, они вместе с нами преодолевали все трудности и «точили косы».

Мы поставили себе амбициозные задачи:

1. Оптимизировать структуру.

2. Разработать HR стандарты для прозрачной и эффективной работы персонала.

3. Повысить лояльность внутреннего персонала в Холдинг.

4. Наладить взаимодействие с лучшими внешними кандидатами для дальнейшего сотрудничества.

5. Обеспечить Холдинг необходимой аналитической информацией о персонале.

6. Обеспечить рост доверия внешних кандидатов в Холдинг и узнаваемости бренда Meest Group как работодателя.

На этот план мы отвели ровно 1 год времени. Задачи усложнялись тяжелой политической ситуацией и всеукраинским кризисом; менялись ресурсы, но не направление.

В результате Компания имеет шанс заработать по-новому, персонал увидел изменения и их целесообразность. Нам удалось удержать лучших, несмотря на «непопулярные», но вынужденные шаги оптимизации.

Кроме того, наша Команда пополнилась на 26 ТОП-менеджеров и обновилась на 20%.

Мы не потеряли ни одного украинского клиента, наоборот, получили много новых.

Кандидаты охотнее становятся к нам в очередь и уже хорошо знают, как у нас формируется резерв.

Мы имеем положительный опыт создания МОСТОВ – и мост к нашей целевой аудитории тоже будет нашим достижением!

«Монсанто Украина»

Программа стажировки в Монсанто Украина «Карьера в Агро»

Авторы проекта: Алексей Рудик

Программу стажировки «Карьера в Агро» предложила компания «Монсанто Украина» в 2014 году для студентов последних курсов, а также бывших выпускников аграрных ВУЗов Украины. Это прекрасная возможность для талантливых специалистов, желающих работать в аграрном бизнесе, построить свою карьеру в компании, динамично развивающейся в секторе промышленности, который является одним из ключевых для нашей страны.

Mafia

Корпоративный портал

Авторы проекта: Безухов С.С., Кравченко Д.А.

ДХЛ Интернешнл Украина

Комплексный подход к построению культуры Активного Лидерства в ДХЛ Интернешнл Украина

Авторы проекта: Руслана Игнатьева, Анна Лютаревич

Проект построения культуры Активного Лидерства, который представляет компания ДХЛ Украина, был разработан глобально, но внедрение осуществлялось на базе локального дизайна. Проект комплексный и состоит из двух взаимосвязанных направлений, которые позволяют охватить теоритическую и практическую сторону в развитии лидерских навыков руководителей всех уровней. Проект четко ориентирован на бизнес-показатели и достижение стратегических целей компании. Оценка, которую дают сотрудники за показатель Активное Лидерство, поставлена в годовую премиальную схему всем руководителям высшего и среднего звена.

Итак, развивать лидерские навыки, было решено при помощи обучения и практического применения знаний в ежедневной жизни.

  1. В компании DHL запущена 3-летняя программа обучения менеджеров и

супервайзеров стратегическому лидерству. Обучение происходит «сверху вниз», т. е руководители высшего звена обучают руководителей более низкого уровня. Существует два отдельных направления:

- Менеджер 21- го столетия - Certified International Manager (CIM)

- Супервайзер 21- го столетия - CIM Supervisory. В рамках этого курса предусмотрено обучение руководителей навыкам коучинга. Каждая сторона учиться давать и принимать Обратную Связь, демонстрируя полученные теоритические знания и лидерские качества.

  1. Руководители должны в обязательном порядке продемонстрировать знания, полученные на тренингах, в течение года. Сделать это можно, выполняя 3 важнейших правила:

- Быть в центре. Это означает, быть ключевой фигурой различных корпоративных и социальных мероприятий, использовать любую возможность поблагодарить сотрудников за их результат и стремление.

- Быть тренером. Все без исключения руководители высшего и среднего звена выступают в роли тренеров программы Сертифицированный Международный Специалист (CIS), которая состоит из множества общих, функциональных, кросс-функциональных и менеджерских курсов.

- Быть всегда рядом. Руководитель должен проводить как можно больше времени со своими непосредственными подчиненными, знать, что их мотивирует, волнует, чем они интересуются в данный момент, их настроение. Для этой цели мы создали специальное меню проектов «Active Leadership TOOL Bar», куда собрали различные небольшие программы, направленные на построение и поддержание коммуникаций в течение рабочего дня. Так, поговорить с начальником по душам за чашкой утреннего кофе (программа «15 минут с боссом») или в пробке в машине во время доставки посылки клиенту (программа «Глазами курьера» GEMBA ride) можно с пользой, как для общего дела, так и для себя лично

Кроме этого, мы создали платформу для общения менеджеров - СИМ Клуб (CIM Club). Это полноценный орган самоуправления, который объединяет 40 управленцев. Члены Клуба согласовывают действия для достижения стратегических целей компании, обсуждают текущие рабочие ситуации, делятся опытом, разрабатывают программы признания сотрудников. Учатся быть Лидерами!

АХА в Украине

Everyone is a LEADER

Авторы проекта: Департамент HR, Виктория Спащенко

Программа «Everyone is a leader» имела своей целью выработку в культуре компании привычки постоянного улучшения.

В рамках Программы мы применили подход «развитие через действие и опыт» с использованием разных форм обучения: обсуждений, презентаций,

тренингов, рабочих встреч, чтения литературы, реализации проектов, получения обратной связи, экспертной поддержки.

Всего лишь за 7 месяцев 18 участников программы – руководители среднего звена – реализовали 15 бизнес проектов.

Реализованные проекты принесли позитивные бизнес выгоды в следующих направлениях:

В 2015 году Программа будет проводиться в других компаниях СЕЕ региона: АХА в Чехии и Польше.

4Service Group

Украина объединяет мир ради сервиса

Авторы проекта: Ольга Зозуля

Украина объединяет мир во имя сервиса. Удаленные сотрудники

4Servicе Group – международное консалтинговое и исследовательское агентство, специализирующееся на предоставлении услуг по измерению и улучшению качества сервиса. С компанией сотрудничает сегодня свыше 150 тысяч удаленных сотрудников.

Стремительный рост географии проектов компании, охвативший в 2013 году страны Европы, Азии и СНГ, потребовал увеличения количества удаленных сотрудников (Тайных Покупателей). Для сохранения темпов роста и эффективности компании были определены следующие задачи:

В ходе реализации проекта компания внедрила изменения и новые формы взаимодействия с удаленными сотрудниками. В результате мы получили:

Тайные Покупатели 4Service Group – это не просто удаленные сотрудники, выполняющие формально свою работу. Это сообщество людей, неравнодушных к качеству сервиса во всем мире.

Представительство «Абботт Лабораториз ГмбХ»

Проект по нематериальной мотивации медицинских представителей

Авторы проекта: Марина Пащенко, Нелли Кудрявцева, Наталия Войтенко, Виталина Заграй, Людмила Свадковская

Проект по нематериальной мотивации медицинских представителей направлен на повышение мотивации сотрудников путём объективной оценки их знаний и навыков, возможности дальнейшего профессионального и карьерного развития наиболее талантливых медицинских представителей.

С одной стороны, он помогает ответить на множество вопросов, например:

С другой стороны, этот проект помогает Медицинским представителям:

По результатам первого года внедрения проекта:

AsstrA Associated Traffic AG

AsstrA Summer «VIRTUAL UNIVERSE»

Авторы проекта: директор по персоналу – Елена Марченко, консультанты по персоналу: Александра Валеева (Варшава), Лидия Беляева (Минск), Ирина Фадеева (Москва), Анна Синица (Минск)

Международный логистический холдинг AsstrA Associated Traffic AG представляет Вашему вниманию инновационный формат корпоративного мероприятия – AsstrA Summer «VIRTUAL UNIVERSE».

AsstrA Summer «VIRTUAL UNIVERSE» – это масштабный летний корпоративный праздник в online формате, реализованный в холдинге впервые при помощи социальных медиа. Проект накрыл своей энергетической волной тысячи человек и вошёл в историю компании как самый экономный в евро и самый щедрый на талантливые проявления участников. Вы хотите знать о нём больше?

С 1 по 31 июля были организованы три виртуальных конкурса для 750 сотрудников компании, 13 команд-участниц проекта из Вильнюса, Киева, Москвы, Челябинска, Минска, Цюриха, Бреста, Смоленска, Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, Алматы, Варшавы и Магдебурга и более 4000 болельщиков. Первый online-конкурс «Конкурс духа „МЫ – КОМАНДА”» – 13 видеороликов, отражающих уникальность каждой команды. Конкурс оценивали судьи (представители от каждого офиса AsstrA), а также зрители в YouTube. 4605 просмотров в YouTube – именно столько человек окунулось в атмосферу позитива в первую неделю реализации проекта. Второй online-конкурс «Конкурс тела» – 13 фотоколлажей, которые собрали в социальных сетях vkontakte, Facebook, Одноклассники 4080 «лайков» в течение первой недели. Виртуальная команда выбрала вид спорта, приняла в нём участие и сделала фотоотчёт. Победитель конкурса определился по общему количеству «лайков» в социальных сетях. Третий online-конкурс – «Конкурс СПОРТболельщиков». Последнюю неделю июля болельщики и их дети старались поддержать свои команды и активно высылали фотографии с надписью «AsstrA Summer» на почтовый ящик организаторов проекта, даже будучи на другом континенте. Судьям предстояло оценить 67 фотографий сотрудников и их детей.

Благодаря реализации проекта нам удалось:

Corum Group

Повышение эффективности Компании путем внедрения процессного управления

Авторы проекта: Генеральный Директор – Ромащин Е.В.; Директор по персоналу – Адом А.А.

Текущая ситуация на рынке поставила перед нами новые вызовы, и выбор был таков:

Вы можете не меняться, ВЫЖИВАНИЕ не является ОБЯЗАННОСТЬЮ.

Задачи, которые стояли перед нами:

КЛЮЧЕВЫМ ПРОВОДНИКОМ ИЗМЕНЕНИЙ В CORUM СТАЛА HR ФУНКЦИЯ.

ООО «ДТЭК»

Модернизация обучения на производстве

Авторы проекта: Сотрудники ДТЭК

ДТЭК – одна из наиболее динамично развивающихся производственных компаний Украины. За последние годы в ее состав влились несколько крупных активов. Перед руководством компании возникли задачи повышения производительности труда, снижения травматизма, внедрения единых стандартов производства.

Поиск путей решения привел нас к необходимости системных изменений в работе с персоналом. Программы обучения производственных руководителей: начальников участков, смен, бригадиров – успешно проводятся в ДТЭК не первый год. Пришло время перенести фокус внимания на обучение рабочего персонала. Подготовка работников, способных решать новые амбициозные задачи, стала стратегической целью и воплотилась в глобальный проект – «Модернизация системы обучения на производстве».

Проект длился 1,5 года и завершился в апреле 2014. За это время в компании произошли революционные изменения в обучении рабочего персонала. Полностью реорганизована работа 15 учебных центров во всех регионах Украины и в России. Внедрено передовую методологию и программы обучения, возрождено систему наставничества. На предприятия распространена система дистанционного обучения, разработаны курсы и тесты по производственным направлениям. Созданы профессиональные корпоративные стандарты по рабочим профессиям, а стандарт «Горнорабочий подземный» впервые в Украине был утвержден министерствами образования и науки Украины, а также труда и социальной политики.

Проект полностью изменил традиционную систему обучения рабочих в ДТЭК. На сегодня она интегрирована в систему обучения и развития Компании, на нее распространены лучшие практики и высокие стандарты качества обучения Академии ДТЭК – одного из ведущих корпоративных университетов Украины.

Luxoft

High Performers Club (HPC)

Авторы проекта: Александр Радченко – Директор по стратегическим инициативам;

Юлия Бурова – Руководитель отдела развития персонала Luxoft Russia

Идеологи проекта:

Дмитрий Лощинин – Президент Компании

Михаил Фридлянд – Первый Заместитель Президента Компании

Елена Горюнова – Вице-президент по персоналу

Александр Радченко – Директор по стратегическим инициативам

В условиях интенсивного роста бизнеса Компании, увеличения численности персонала (+2000 новых сотрудников за 1,5 года), развития филиальной сети в различных странах мира (новые офисы в Польше, Румынии, Болгарии, Мексике) стабильность и масштабируемость звена производственных руководителей является одним из основных условий, обеспечивающих внутреннюю готовность Компании к поддержке столь активного развития.

Проект High Performers Club (далее HPC) изначально был призван решить задачу идентификации и подготовки управленческого кадрового резерва Компании, но в итоге HPC стал инструментом развития управленческой культуры. Являясь авторской разработкой Luxoft, проект по уровню задач и масштабу охвата локаций был отнесен к уровню стратегических инициатив Компании.

Структурно программа разделена на 2 блока:

Материалы первого блока были полностью разработаны командой ТОП-менеджеров, за формирование второго блока отвечал Отдел развития персонала. При выборе методов работы в рамках обоих блоков предпочтение было отдано активным формам обучения, обеспечивающим возможность практического применения полученных знаний и навыков, а также стимулирующих внутрикомандное взаимодействие (было использовано около 10 различных форм обучения и развития).

Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми осуществлялась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.

Помимо оценки эффективности работы в рамках программы, была проведена оценка динамики развития корпоративных компетенций участников. Применение этого инструмента позволило получить еще один качественный критерий оценки результативности проекта.

Также участники программы позиционировались как отдельная статусная группа, обладающая своей символикой, традициями и таким значимым преимуществом, как прямой канал коммуникации с командой ТОП-менеджеров Компании. Это решение обеспечило укрепление лояльности резервистов, формирование ощущения сопричастности к происходящим изменениям, готовность выступать проводниками этих изменений на своем уровне управления.

Таким образом, проект представляет собой продукт, обеспечивающий качественную подготовку требуемого количества лояльных, квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в нашей Компании.

SoftServe Inc.

Pulse

Авторы проекта: HR Marketing Team, SoftServe

Всем известна истина — айтишник без общения с помощью компьютера, как растение без воды. И мы как IТ-компания всегда должны быть в тренде и общаться с сотрудниками близким и удобным им способом.

Утренний кофе, разговоры в коридоре, общение с ПМ-ом за пивом, обычный скайп-чат, общее празднование дней рождения — с помощью этого решались все вопросы распространения информации, пока коллектив был маленьким.

Нас ставало все больше, ми почти достигли отметки 1500 человек, а инструменты коммуникации оставались те же. Офисами начали ходить сплетни о том, что корпоративные письма не читают. Для множества офисных рассылок создавали папки СПАМ. Президент и синиор менеджмент начали обижаться, что их никто не узнает в коридорах, а охрана просит показать пропуск J. Наша печатная газета оказалась неэффективной, ведь напечатанные новости быстро становились «неновостями». Контакты корпоративных врачей, образец заявления на отпуск, отчет по зарплате и другая полезная информация была разбросана на разных ресурсах.

После проведения ESAT (Employee Satisfaction Survey) в 2012 году, по результатам которого 47% работников были недовольны процессом коммуникации в компании, мы поняли — нужны кардинальные изменения. Многочисленные брейнсторминги и исследования западного рынка помогли решить — нам нужен единый внутренний социально-информационный ресурс, корпоративная социальная сеть. Рыночная цена такого проекта — 300-600 тыс. долларов, в зависимости от возможностей ресурса.

Обратившись к руководству с нашим предложением, мы получили ответ: «Молодцы! Но средства на Ваш проект не были запланированы в бюджете на этот год. Вернемся к этому вопросу в следующем году». Но ждать еще год мы не могли — начали искать решение, как воплотить наш проект в жизнь, имея бюджет только на печатное издание корпоративной газеты. Наша команда состояла с одного разработчика, одного дизайнера, одного Product Owner и 10 тыс. «зеленых». На свой страх и риск, мы решили использовать недорогую платформу – WordPress.

Теперь у нас есть своя внутренняя социальная сеть, которая помогает нам мгновенно распространять новости между комнатами, этажами, офисами, странами. У каждого есть возможность поделиться впечатлениями после поездки и знаниями после конференции. Получить поздравление с днем рождения со всех офисов. Задать вопрос топ-менеджменту. И даже продать туфли, которые не подошли по размеру, в группе «Buy&Sell». И это далеко не полный список возможностей нашего Pulse, который постоянно совершенствуется, успешно работает и покрывает все потребности большой команды SoftServe.

АО «Дельта Банк»

«Дельта єдина – єдина Україна!»: программа поддержки Востока

Авторы проекта: Лариса Оныпко, начальник канала внутренних коммуникаций департамента персонала

В это непростое время, которое переживает наша страна, сплоченность и неравнодушие играют огромную роль.

Дельта Банк, как социально ответственный банк, инициировал программу поддержки Востока.

Программа «Дельта єдина – єдина Україна» – это:

I. Поддержка сотрудников Востока:

Трудоустройство переезжающих в другие регионы внутри Дельта Банка и пересмотр заработных плат сотрудников Востока при переезде.

Ротация сотрудников внутри региона в отделения, работающие на территории, подконтрольной украинской армии.

Оздоровления сотрудников и детей Востока в Моршине: оздоровлено 112 семей и 58 детей.

Инициатива «От сердца к сердцу». Сотрудники Дельта Банка делились теплом сердец, направляя в знак поддержки коллегам Востока сердечные презенты, вещи, хенд мейд, видеообращения и открытки.

Корпоративное волонтёрство «Добрые Дела»: действует более 35 инициатив помощи, выбрано 8 объектов помощи, создана специальная страница портала и блог «Дневники волонтёра».

II. Программа «Дельта єдина – єдина Україна» – это поддержка клиентов Востока. Списаны штрафные санкции за просроченные платежи для всех жителей Донецкой и Луганской области,

уменьшена финансовая нагрузка.

III. «Дельта єдина – єдина Україна» – это помощь украинской армии.

Предоставлены кредитные каникулы 1 554 клиентам, мобилизованным в армию.

Аннулирована кредитная задолженность у клиентов банка – участников АТО.

Оказана благотворительная финансовая поддержка раненым клиентам и семьям

погибших клиентов банка – участникам АТО – в размере 50 тысяч грн и 100 тысяч грн. Более 20 семей клиентов, пострадавших в зоне АТО, уже получили такие выплаты.

Результаты программы «Дельта єдина – єдина Україна»:

Программа создала дополнительную нематериальную мотивацию не только для сотрудников Востока, но и для всего персонала банка, а Дельта Банк закрепил за собой имидж работодателя, который на деле заботится о своих сотрудниках, их семьях, клиентах.

Инициатива «От сердца к сердцу» охватила более 1500 сотрудников, а тепло дельтовцев получили более 30 отделений Востока. Через живое общение сотрудников удалось сформировать чувство единения людей, проживающих в разных регионах, что, в целом, способствовало и укреплению государственности Украины.

Программа корпоративного волонтерства «Добрые дела» охватила широкую аудиторию дельтовцев. За 4 месяца силами сотрудников собрано более 200 тыс. грн, оказана помощь 12 мобилизованным сотрудникам в закупке бронежилетов, касок и др. Количество просмотров страницы «Добрые дела» на корпоративном портале увеличилось до 2400. А это 1\3 сотрудников Банка.

Проект «Добрые дела» позволил нам перевести тревогу и беспокойство сотрудников в русло конкретных дел, снимая таким образом эмоциональное напряжение и информационную интоксикацию.

Программа «Добрые дела» способствовала укреплению корпоративной культуры Банка, сформировала чувство единения команды вокруг конкретных инициатив, повысила осознание личной ответственности каждого за судьбу Украины, дала ощутимый результат, что сплочённой команде всё под силу. Это имело и бизнес-эффект: продажи банковских продуктов на 1 человека увеличились в 4 раза.

Проект «Дельта єдина – єдина Україна» не только обеспечил поддержку сотрудников Востока, укрепил корпоративную культуру и бренд работодателя, но и, на наш взгляд, способствовал консолидации общества и укреплению государственности Украины.

ООО «Метинвест Холдинг»

«HR военного времени»

Авторы проекта: Генеральный директор Группы Метинвест; HR-служба Группы Метинвест; Генеральные директоры металлургических комбинатов имени Ильича и «Азовсталь».

Проект «Добровольные народные дружины» создан в Мариуполе по инициативе HR-служб меткомбинатов Группы Метинвест. Заказчиками его выступают Генеральный директор Группы Метинвест Юрий Рыженков и Генеральные директора меткомбинатов имени Ильича и «Азовстали» Юрий Зинченко и Энвер Цкитишвили.

Предпосылкой возникновения проекта стало повышение уровня нервозности в рабочих коллективах и нестабильный психологический климат, возникшие вследствие трагических событий, произошедших в Мариуполе 9 мая 2014 года.

HR-службы инициировали создание добровольных народных дружин из числа работников комбинатов. Социально полезная инициатива повысила вовлеченность персонала в задачи высшего руководства, а также привлекла к проекту интерес представителей различных социальных групп Мариуполя, что позволило сохранить стабильность работы предприятий и мирную обстановку в городе.

Corum Group

Повышение эффективности Компании путем внедрения единой унифицированной системы стимулирования работников

Авторы проекта: Генеральный Директор Ромащин Е.В.; Директор по персоналу Адом А.А.

Эффективная модель мотивации – отражение культуры Компании

Мы приняли для себя социальную модель, при которой возможности каждого человека ограничиваются только его желанием и эффективностью.

Основные принципы нашей модели мотивации:

Управление ресурсами и возможностями

Строительство вокруг возможностей

Фокус на создании ценностей

Оперативная реакция на изменения

Наделение сотрудников полномочиями

Интуиция и анализ

Стимулирование радикальных идей и принятие рискованных решений.

КЕРНЕЛ

Университет международных программ

Авторы проекта: Н. Хвостова – директор по персоналу и коммуникациях в Кернел, В. Ладыка – ректор Сумского аграрного университета, М. Калюжная – руководитель проекта

Формирование стабильного кадрового резерва для аграрной промышленности Украины, что даст новые возможности для масштабного устойчивого развития самого перспективного сектора в стране.

Создание университета международных образовательных программ, ориентированного на реальные потребности экономики страны, лучшие мировые практики образования и обладающего признанным авторитетом в области подготовки практических аграриев разных уровней. Данная образовательная структура должна давать синергетический эффект от единства теоретической фундаментальности, лучшего мирового опыта в сфере агрообразования и сельского хозяйства, а также динамичности и инновационности украинского агробизнеса.

ЧАО «СЕНТРАВИС ПРОДАКШН ЮКРЕЙН»

«Школа менеджмента» - наш ответ на глобальные вызовы

Авторы проекта: Юлия Шавшина, Менеджер по оценке и развитию персонала; Елена Лымарчук, Директор по персоналу и организационному развитию

Стабилизировав свои операционные показатели, в 2013 году компания вошла в новый виток развития, требующий ре-инжиниринга и повышения эффективности внутренних процессов и доведения их до уровня компаний мирового класса.

«СЕНТРАВИС – это компания мирового класса, объединяющая Сотрудников мирового класса, выпускающих Продукцию мирового класса», - так звучит обещание бренда на следующие 10 лет.

Нетрудно догадаться, что ключевая роль в реализации организационного обещания отводится именно сотрудникам – менеджерам и руководителям среднего звена. Компании нужны лидеры изменений: профессиональные, инициативные и вовлеченные, готовые к непрерывному совершенствованию бизнес процессов и личных практик.

В ответ на этот вызов осенью 2013 года Служба управления персоналом и организационному развитию «Сентравис» предложила реализовать на базе Корпоративного университета принципиально новый проект, нацеленный на подготовку руководителей нового поколения.

Программа обучения состоит из 4 модулей:

Конечной целью обучения в «Школе менеджмента» была командная разработка и защита проектов, нацеленных на повышение эффективности внутренних процессов либо технологий с конкретным измеримым экономическим эффектом для предприятия. Наиболее перспективные проекты получили финансирование после утверждения в рамках внутренних комитетов по развитию бизнеса.

Программа «Школа менеджмента» развивается и с каждым новым модулем и набором студентов вносит улучшения и адаптируется под условия и задачи бизнеса.

DOPOMOGA Ukraine

ДЕТИ Профессии

Авторы проекта: Екатерина Скибская, Генеральный директор DOPOMOGA Ukraine; Наталья Собчук, Директор по персоналу DOPOMOGA Ukraine

Сегодня школьники в большинстве своем не представляют будущую профессию. Вопрос о том, куда поступать и какую специальность выбрать, ложится на плечи родителей. Часто путь ребенка видится «по стопам мамы/папы». И так же часто ребятам неясно, куда этот путь ведет.

Проект организован специально для родителей – HR Менеджеров и тех, кто хочет помочь чаду найти свое призвание.

Проект помогает ребятам открыть для себя работу HR Менеджера, попробовать себя в его роли, весело провести время, завести друзей и, что немаловажно, обрести уверенность в себе и развить важные коммуникационные навыки.

Занятия проходят 4 дня, с 10:00 до 14:00.

Каждый день проекта начинается с веселой разминки, продолжается в легкой практическо-игровой форме и заканчивается закреплением пройденного материала.

В проекте задействованы пять тренеров. Каждый из них – профессионал своего дела.

Terrasoft

«Команда решает все!»

Авторы проекта: команда Terrasoft и непредсказуемое будущее

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

Джек Траут

Одна из основных характеристик нашего времени – динамичность. Все события происходят с оглушительной скоростью. Как быстро мы можем реагировать на эти события, тестировать новые идеи, измерять результаты, корректировать ошибки? Насколько оперативно мы можем отвечать на новые возможности и угрозы, которые открывает рынок? Ответы на эти вопросы и определяют степень гибкости, а значит, и умение компании адаптироваться.

Что же делает компанию гибкой и динамичной, а следовательно – устойчивой и готовой к изменениям? Ее гибкие и динамичные сотрудники.

Представьте себе компанию, в которой:

- нет начальников;

- нет должностей;

- сотрудники сами решают, над какими задачами работать.

Фантастика? Нет! Такие самоорганизующиеся команды – результат создания в Terrasoft новой организационной структуры: громоздкая иерархическая была заменена на инновационную плоскую, в основу которой положена методология Agile.

Сейчас в компании функционируют 20 команд, которые инициируют и коллегиально принимают стратегически важные для бизнеса решения, самообучаются и геймифицируют рабочий процесс.